Cómo se realiza el trabajo en su granja lechera es la base de su productividad, eficiencia y rentabilidad. Parece tan simple: ordeñar las vacas, reproducirlas, tratarlas, alimentarlas, etc. y a pesar de todo, las cosas más simples, tales como qué tan bien se implementa la rutina de ordeño es la diferencia entre un conteo de células somáticas bajo o alto, o si los ordeñadores terminan a tiempo. La mayoría de las granjas que visito tienen la oportunidad de "hacerlo mejor" o "hacerlo más rápido". Cuando los dueños y gerentes toman el control y establecen sistemas de trabajo; todos se benefician. Los gerentes permanecen "en control", los trabajadores tienen claridad sobre cómo se supone que deben de trabajar y los resultados son predecibles.
El progreso del trabajo ocurre cuando usted valora cada paso del proceso de trabajo, lo divide en detalles (pasos de un tamaño manejable o digerible) y los analiza para verificar su corrección y secuencia. Luego, el trabajo puede ser reconstruido en una nueva rutina efi ciente. Déjeme ilustrar lo anterior usando el ejemplo del cambio de rutina de ordeño en una granja lechera en la que trabajé.
La rutina de ordeño usada en esta sala en paralelo doble 30 era inconsistente. Tres ordeñadores se seguían uno al otro para rociar, limpiar las ubres y colocar las unidades. La mayoría de las vacas eran cargadas en un lado de la sala antes de que el primer ordeñador empezara a rociar a la primera vaca y todos los ordeñadores estaban involucrados en cambiar de lugar a las vacas. Después de que el ordeñador número uno terminaba de rociar rápidamente a las 30 vacas, iba al otro lado de la sala a aplicar el post-sellado a las vacas. El ordeñador 2 iba inmediatamente detrás del ordeñador 1 para limpiar las ubres; el ordeñador 3 seguía al ordeñador 2 para colocar las unidades pero era más lento (la colocación de unidades toma de 8-10 segundos) que los ordeñadores 1 y 2. Como resultado, el ordeñador 2 colocaba las unidades desde la número 30 de atrás hacia adelante para ayudar al ordeñador 3. El análisis de esta rutina identificó dos deficiencias claves:
a) el tiempo en la unidad (el tiempo que transcurre desde que la puerta se abre permitiendo la entrada de las vacas hasta que todas unidades son colocadas en un lado) era demasiado largo y había inconsistencia entre los turnos de los ordeñadores y entre cada turno;
b) el tiempo de contacto del pre-sello con yodo que mataría las bacterias era insuficiente y los pezones no estaban desinfectados cuando los ordeñadores las limpiaban. La rutina se alteraba dramáticamente cuando uno de los ordeñadores dejaba la sala para traer vacas, lavar toallas o tomar un descanso. Los conteos de las celulas somáticas en esta lechería eran superiores a 350,000/ml y
constantemente los ordeñadores no terminaban a tiempo
Las áreas en donde mejorar la rutina incluían: 1) limpieza de las ubres inapropiada y tiempo de contacto insuficiente en el rociado de yodo; 2) estímulo insuficiente de las ubres y una bajada de leche insuficiente; 3) el tiempo perdido por los ordeñadores moviendo a las vacas en lugar de comenzar con los procedimientos de pre-ordeño tan pronto como fuera posible; 4) la falta de "disciplina" en implementar constantemente la rutina entre ordeñadores individuales; 5) análisis de la rutina cuando un ordeñador dejaba la sala.
Una nueva rutina de ordeñado fue creada, diagramada, enseñada y monitoreada por el gerente. La figura 1 (página 7) es un diagrama de flujo de la nueva rutina. La rutina de ordeño cambió de secuencial a territorial. Los procedimientos (los detalles) de ordeñado fueron cambiados para que el procedimiento "A" incluyera el pre-rociado con despunte (dos chorros de leche de cada teta con una mano enguantada) en doce, diez u ocho vacas. Esto permitió una acción limpiadora adicional para quitar suciedad y bacterias. El procedimiento "B" era volver a la primera vaca para limpiar (usando un movimiento de agarrar, torcer y jalar sobre cada pezón individualmente) y colocar la unidad inmediatamente antes de continuar con la siguiente vaca. Cuando el ordeñador 3 dejaba la sala para traer más vacas, el ordeñador uno asumía la responsabilidad de ordeñar los territorios 1 y 3 mientras que el ordeñador 2 trabajaba en su territorio y luego post-sellaba y soltaba a las vacas del otro lado. Se invirtió un tiempo significativo en explicar los cambios a los ordeñadores, para ordeñar con ellos con el propósito de demostrar exactamente lo que se esperaba de ellos, mostrar los beneficios de la nueva rutina e implementar este cambio en un plazo de tres semanas.
En un plazo de cuatro meses, el conteo de células somáticas se redujo a menos de 250,000/ml, los ordeñadores terminaban a tiempo con regularidad y tanto el gerente como los ordeñadores estaban contentos. Este ejemplo ilustra varios puntos sobre como organizar o reorganizar el trabajo.
- Reorganizar el trabajo obliga a los gerentes a reevaluar los pasos y los detalles del trabajo. En este ejemplo, la adición del despunte (dos chorros de leche de cada teta después de que el yodo fue aplicado) al primer procedimiento y luego la limpieza de ubres (la técnica de agarrar, torcer y jalar) implementada en el segundo procedimiento proporcionó el tiempo de contacto suficiente para mejorar la limpieza de las ubres y la bajada de leche.
- Los diagramas de flujo de trabajo son "imágenes" de los detalles del trabajo y el movimiento de los trabajadores. Al poner por escrito los pasos del procedimiento estos son descritos claramente y el diagrama indica el flujo del trabajo. El diagrama es el "libro de texto" para enseñar a los trabajadores sus nuevos papeles y responsabilidades. Estos diagramas son especialmente útiles cuando están escritos en inglés y en español con el propósito de que los gerentes de habla inglesa tengan la confianza que los trabajadores de habla hispana comprenden claramente las instrucciones. Además, los diagramas son el material de referencia para un futuro entrenamiento.
- El trabajo es un hábito; los cambios del hábito viejo al nuevo no ocurrirán automáticamente o sin la vigilancia y observación de hasta tres semanas después del cambio inicial. Los gerentes tienen que monitorear todos los turnos de los ordeñadores para reforzar el nuevo hábito y evitar el regreso instintivo al hábito viejo. Con el tiempo, el nuevo hábito se hará instintivo y automático; entonces una menor vigilancia será necesaria.
- La reorganización del trabajo puede promocionar el trabajo
en equipo
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a. |
El supervisor (entrenador) está a cargo y define los cambios de trabajo |
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b. |
El diagrama de flujo es el libro de normas (las reglas del juego) |
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c. |
Los ordeñadores (miembros del equipo) son entrenados para trabajar juntos y seguir las instrucciones del entrenador; su participación genera "aceptación" y aceptan los cambios fácilmente |
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d. |
Los resultados (el éxito) son reconocidos cuando el conteo de células somáticas y el haber terminado a tiempo se logran con la nueva rutina. |
He descrito los principios para reorganizar el trabajo y obtener productividad y eficiencia. Las técnicas (tales como los diagramas de flujo) se usan para explicar, enseñar, monitorear y recibir respuestas. Éstos son principios de administración básicos, pero la implementación es la clave. Todo trabajo en una granja lechera puede ser evaluado, reducido a pasos y a detalles y reconstruido en rutinas de trabajo mejoradas. Esto puede incluir todas las áreas de la granja como cargar el carro forrajero, el manejo y tratamiento de las vacas enfermas y recién paridas, la alimentación con calostro y otros aspectos de la administración de terneras y el resto del trabajo. Los gerentes que desarrollan sistemas de trabajo están en control y son vistos como líderes por sus trabajadores. Los trabajadores son los miembros del equipo que esperan claridad de su gerente sobre lo que deben hacer. Los resultados pueden mejorar.
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